\u00bfQu\u00e9 es la fuerza estrat\u00e9gica?<\/strong><\/h2>\nEl profesor de la reconocida Harvard Business School<\/a><\/span><\/strong><\/span>, del \u00e1rea de Administraci\u00f3n y Econom\u00eda, Michael Porter, quien tambi\u00e9n es autor de varios libros sobre estrategias de competitividad, desarroll\u00f3 el concepto que llam\u00f3 Fuerza Estrat\u00e9gica.<\/p>\nSeg\u00fan \u00e9l, hay cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad potencial de una industria o sector de actividad. Para Porter, el estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas b\u00e1sicas, como se muestra en el siguiente diagrama<\/a><\/span><\/strong><\/span>:<\/p>\n![\"Strategic](\"http:\/\/www.soluparts.com\/wp-content\/uploads\/2020\/06\/Strategic-Force-graph-for-the-purchase-department-250x300.png\")
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Con este modelo, describir las fortalezas en los sectores e identificar las fuerzas competitivas se vuelve m\u00e1s f\u00e1cil para los profesionales de compras y cadenas de suministro. Veamos los puntos m\u00e1s importantes de las cinco fuerzas de Michael Porter:<\/p>\n
Fuerza 1 – Intensidad de rivalidad competitiva<\/strong><\/h3>\nLa competencia permite a los profesionales en las industrias de compras y cadena de suministro analizar la velocidad del crecimiento de la industria.<\/p>\n
Por eso es importante utilizar estrategias para mantenerse al d\u00eda con el crecimiento de los competidores, sin ignorar la evoluci\u00f3n del producto en el mercado. Para analizar la fuerza de la competencia, intente responder las siguientes preguntas:<\/p>\n
\n- \u00bfCu\u00e1ntos competidores tiene su empresa?<\/li>\n
- \u00bfQui\u00e9nes son estos competidores?<\/li>\n
- \u00bfCu\u00e1l es la calidad de los productos y servicios que ofrecen?<\/li>\n
- Comparando los productos de la competencia con los suyos, \u00bfcu\u00e1les son las debilidades y fortalezas de la competencia?<\/li>\n<\/ul>\n
Esta informaci\u00f3n permitir\u00e1 identificar el nivel de rivalidad y elaborar un plan que contemple campa\u00f1as de precios y marketing, por ejemplo. Si la competencia es demasiado intensa, es probable que los descuentos y la publicidad sean m\u00e1s agresivos, pero con una peque\u00f1a rivalidad competitiva, es probable que su marca tenga m\u00e1s espacio y mayores ganancias.<\/p>\n
Fuerza 2 – Amenaza de nuevos entrantes<\/strong><\/h3>\nSe refiere a la probabilidad de que sus clientes encuentren una forma diferente de obtener los productos y\/o servicios que ofrece.<\/p>\n
Imagine una empresa que ofrece una soluci\u00f3n exclusiva para automatizar un proceso importante, que tiene una amplia cartera de clientes. Si, con el tiempo, a sus clientes les resulta m\u00e1s ventajoso externalizar servicios que adquirir la herramienta, habr\u00e1 una amenaza real para la rentabilidad de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n
Por eso es tan importante poder monitorear a los nuevos participantes del mercado, realizando sus procesos de innovaci\u00f3n y tecnolog\u00eda para mejorar sus productos y servicios.<\/p>\n
Fuerza 3 – Amenaza de productos o servicios sustitutos<\/strong><\/h3>\nEval\u00fae constantemente: \u00bfSu posici\u00f3n puede verse afectada por la capacidad de otras compa\u00f1\u00edas de ingresar a su mercado? \u00bfEs f\u00e1cil conseguir un puesto en su industria? \u00bfCu\u00e1l es el costo de esto: alto, bajo, medio?<\/p>\n
Es esencial tener la capacidad de hacer este an\u00e1lisis, identificando formas de diversificar u optimizar el producto\/servicio que ya se ofrece. As\u00ed, es posible mantenerse en l\u00ednea con las demandas del mercado, sin dejar huecos para que los “productos sustitutivos” sean insertados en el mercado por empresas rivales.<\/p>\n
Fuerza 4 – Poder de negociaci\u00f3n de los consumidores<\/strong><\/h3>\nLas preguntas para identificar el nivel de negociaci\u00f3n de sus compradores son: \u00bfCu\u00e1ntos clientes tiene mi empresa y qu\u00e9 tan grandes son sus pedidos? \u00bfSer\u00eda dif\u00edcil para ellos dejar de comprar mis productos y servicios y buscar un competidor? \u00bfLa fuerza que tienen mis clientes es suficiente para influir en mi empresa y mis productos?<\/p>\n
Las respuestas a estas preguntas determinar\u00e1n si sus consumidores tienen o no la fuerza para causar una reducci\u00f3n en sus precios o cambiar los productos\/servicios ofrecidos.<\/p>\n
Fuerza 5 – Poder de negociaci\u00f3n de los proveedores<\/strong><\/h3>\nEn esta \u00faltima fuerza se considera el poder de los proveedores y la posibilidad de aumentar los precios. Respuesta: \u00bfQui\u00e9n y cu\u00e1ntos son sus proveedores? \u00bfLo que ofrecen es algo exclusivo? \u00bfCu\u00e1nto costar\u00eda cambiar de proveedor?<\/p>\n
Por supuesto, cuantos menos proveedores tenga y cuanto m\u00e1s dependa su empresa de ellos, mayor ser\u00e1 el riesgo de que se le cobren precios m\u00e1s altos, lo que puede afectar a su margen de beneficios.<\/p>\n
Sobre este tema, sugerimos leer este art\u00edculo que muestra los beneficios que ofrecen las empresas especializadas en la compra de materiales indirectos<\/strong><\/span><\/a>, incluida la capacidad de interactuar r\u00e1pidamente con proveedores de todo el mundo, obteniendo mejores precios en las negociaciones.<\/p>\nFuerza Estrat\u00e9gica en Compras 4.0<\/strong><\/h2>\nLa Encuesta Global SciQuest 2017, realizada por Cision PR Newswire<\/a><\/span><\/strong><\/span> con m\u00e1s de 500 profesionales de compras, revel\u00f3 que el sector est\u00e1 evolucionando, siendo cada vez m\u00e1s importante para la estrategia organizacional. Entre la informaci\u00f3n obtenida por la investigaci\u00f3n, destacamos:<\/p>\n\n- El 25% de los profesionales creen que comprar es un centro de ganancias en sus empresas;<\/li>\n
- El 72% dijo que est\u00e1 accediendo a los datos para tener una mayor visibilidad del proveedor y, por lo tanto, llevar a cabo sus decisiones comerciales;<\/li>\n
- El 67% de los profesionales de compras<\/span><\/strong><\/span><\/a> declararon que esperan un mayor reconocimiento para el sector, ya que existe un requisito de que las compras ofrezcan ahorros y valor para sus organizaciones.<\/li>\n<\/ul>\n
Y si el alcance del trabajo ha ido evolucionando, para volverse cada vez m\u00e1s estrat\u00e9gico, el concepto nacido en Harvard demuestra ser extremadamente ventajoso para el departamento de compras 4.0.<\/span><\/strong><\/span><\/a><\/p>\nEl an\u00e1lisis y la aplicaci\u00f3n de la teor\u00eda de Michael Porter en el sector, permite, entre otros beneficios, examinar el estado actual del sector, identificando sus fortalezas y sus fuerzas competitivas; identificar y minimizar los riesgos relacionados con los proveedores; observar y comprender el mercado, incluida la competencia.<\/p>\n
Los m\u00e9todos que ampl\u00edan la inteligencia del sector de adquisiciones son realmente bienvenidos. Entre ellos, la optimizaci\u00f3n del proceso de compra, a trav\u00e9s de los servicios de una empresa especializada en la adquisici\u00f3n de materiales indirectos.<\/p>\n
Seg\u00fan \u00e9l, hay cinco fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad potencial de una industria o sector de actividad. Para Porter, el estado de la competencia en una industria depende de cinco fuerzas b\u00e1sicas, como se muestra en el siguiente diagrama<\/a><\/span><\/strong><\/span>:<\/p>\n Con este modelo, describir las fortalezas en los sectores e identificar las fuerzas competitivas se vuelve m\u00e1s f\u00e1cil para los profesionales de compras y cadenas de suministro. Veamos los puntos m\u00e1s importantes de las cinco fuerzas de Michael Porter:<\/p>\n La competencia permite a los profesionales en las industrias de compras y cadena de suministro analizar la velocidad del crecimiento de la industria.<\/p>\n Por eso es importante utilizar estrategias para mantenerse al d\u00eda con el crecimiento de los competidores, sin ignorar la evoluci\u00f3n del producto en el mercado. Para analizar la fuerza de la competencia, intente responder las siguientes preguntas:<\/p>\n Esta informaci\u00f3n permitir\u00e1 identificar el nivel de rivalidad y elaborar un plan que contemple campa\u00f1as de precios y marketing, por ejemplo. Si la competencia es demasiado intensa, es probable que los descuentos y la publicidad sean m\u00e1s agresivos, pero con una peque\u00f1a rivalidad competitiva, es probable que su marca tenga m\u00e1s espacio y mayores ganancias.<\/p>\n Se refiere a la probabilidad de que sus clientes encuentren una forma diferente de obtener los productos y\/o servicios que ofrece.<\/p>\n Imagine una empresa que ofrece una soluci\u00f3n exclusiva para automatizar un proceso importante, que tiene una amplia cartera de clientes. Si, con el tiempo, a sus clientes les resulta m\u00e1s ventajoso externalizar servicios que adquirir la herramienta, habr\u00e1 una amenaza real para la rentabilidad de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n Por eso es tan importante poder monitorear a los nuevos participantes del mercado, realizando sus procesos de innovaci\u00f3n y tecnolog\u00eda para mejorar sus productos y servicios.<\/p>\n Eval\u00fae constantemente: \u00bfSu posici\u00f3n puede verse afectada por la capacidad de otras compa\u00f1\u00edas de ingresar a su mercado? \u00bfEs f\u00e1cil conseguir un puesto en su industria? \u00bfCu\u00e1l es el costo de esto: alto, bajo, medio?<\/p>\n Es esencial tener la capacidad de hacer este an\u00e1lisis, identificando formas de diversificar u optimizar el producto\/servicio que ya se ofrece. As\u00ed, es posible mantenerse en l\u00ednea con las demandas del mercado, sin dejar huecos para que los “productos sustitutivos” sean insertados en el mercado por empresas rivales.<\/p>\n Las preguntas para identificar el nivel de negociaci\u00f3n de sus compradores son: \u00bfCu\u00e1ntos clientes tiene mi empresa y qu\u00e9 tan grandes son sus pedidos? \u00bfSer\u00eda dif\u00edcil para ellos dejar de comprar mis productos y servicios y buscar un competidor? \u00bfLa fuerza que tienen mis clientes es suficiente para influir en mi empresa y mis productos?<\/p>\n Las respuestas a estas preguntas determinar\u00e1n si sus consumidores tienen o no la fuerza para causar una reducci\u00f3n en sus precios o cambiar los productos\/servicios ofrecidos.<\/p>\n En esta \u00faltima fuerza se considera el poder de los proveedores y la posibilidad de aumentar los precios. Respuesta: \u00bfQui\u00e9n y cu\u00e1ntos son sus proveedores? \u00bfLo que ofrecen es algo exclusivo? \u00bfCu\u00e1nto costar\u00eda cambiar de proveedor?<\/p>\n Por supuesto, cuantos menos proveedores tenga y cuanto m\u00e1s dependa su empresa de ellos, mayor ser\u00e1 el riesgo de que se le cobren precios m\u00e1s altos, lo que puede afectar a su margen de beneficios.<\/p>\n Sobre este tema, sugerimos leer este art\u00edculo que muestra los beneficios que ofrecen las empresas especializadas en la compra de materiales indirectos<\/strong><\/span><\/a>, incluida la capacidad de interactuar r\u00e1pidamente con proveedores de todo el mundo, obteniendo mejores precios en las negociaciones.<\/p>\n La Encuesta Global SciQuest 2017, realizada por Cision PR Newswire<\/a><\/span><\/strong><\/span> con m\u00e1s de 500 profesionales de compras, revel\u00f3 que el sector est\u00e1 evolucionando, siendo cada vez m\u00e1s importante para la estrategia organizacional. Entre la informaci\u00f3n obtenida por la investigaci\u00f3n, destacamos:<\/p>\n Y si el alcance del trabajo ha ido evolucionando, para volverse cada vez m\u00e1s estrat\u00e9gico, el concepto nacido en Harvard demuestra ser extremadamente ventajoso para el departamento de compras 4.0.<\/span><\/strong><\/span><\/a><\/p>\n El an\u00e1lisis y la aplicaci\u00f3n de la teor\u00eda de Michael Porter en el sector, permite, entre otros beneficios, examinar el estado actual del sector, identificando sus fortalezas y sus fuerzas competitivas; identificar y minimizar los riesgos relacionados con los proveedores; observar y comprender el mercado, incluida la competencia.<\/p>\n Los m\u00e9todos que ampl\u00edan la inteligencia del sector de adquisiciones son realmente bienvenidos. Entre ellos, la optimizaci\u00f3n del proceso de compra, a trav\u00e9s de los servicios de una empresa especializada en la adquisici\u00f3n de materiales indirectos.<\/p>\n<\/p>\nFuerza 1 – Intensidad de rivalidad competitiva<\/strong><\/h3>\n
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Fuerza 2 – Amenaza de nuevos entrantes<\/strong><\/h3>\n
Fuerza 3 – Amenaza de productos o servicios sustitutos<\/strong><\/h3>\n
Fuerza 4 – Poder de negociaci\u00f3n de los consumidores<\/strong><\/h3>\n
Fuerza 5 – Poder de negociaci\u00f3n de los proveedores<\/strong><\/h3>\n
Fuerza Estrat\u00e9gica en Compras 4.0<\/strong><\/h2>\n
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