{"id":112710,"date":"2021-01-19T09:27:26","date_gmt":"2021-01-19T14:27:26","guid":{"rendered":"http:\/\/www.soluparts.com\/?p=112710"},"modified":"2021-02-05T07:59:50","modified_gmt":"2021-02-05T12:59:50","slug":"o-que-sao-e-como-gerenciar-compras-complexas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/soluparts.com\/pt-br\/o-que-sao-e-como-gerenciar-compras-complexas\/","title":{"rendered":"O que s\u00e3o e como gerenciar compras complexas"},"content":{"rendered":"
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A grande maioria das organiza\u00e7\u00f5es se concentra em um \u00fanico objetivo: crescer. N\u00e3o se trata de tarefa f\u00e1cil, evidentemente: \u00e0 medida que o neg\u00f3cio cresce, mais desafios precisam ser resolvidos. \u200bLarry Greiner\u200b, professor de gest\u00e3o norte-americano, <\/span>identificou em 1972<\/span><\/a> \u00a0as cinco etapas de crescimento dos neg\u00f3cios \u2013 e seu modelo \u00e9 usado at\u00e9 hoje para antecipar poss\u00edveis dificuldades a serem superadas.<\/span><\/p>\n

No caminho para atingir todas as fases rumo ao \u201csucesso\u201d, companhias lidam com o aumento da complexidade dentro de suas organiza\u00e7\u00f5es. Pode-se afirmar que na etapa descrita por Greiner como \u201ccrescimento atrav\u00e9s de alian\u00e7as\u201d, em que <\/span>joint-ventures<\/span><\/i>, fus\u00f5es e aquisi\u00e7\u00f5es s\u00e3o feitas, manter a identidade original de uma empresa, seus processos e cultura \u00e9 uma tarefa e tanto.<\/span><\/p>\n

Do lado \u201cde fora\u201d, <\/span>executivos<\/b><\/a> se preocupam com a revis\u00e3o de produtos e servi\u00e7os, com o objetivo de oferecer ao cliente uma experi\u00eancia de compra f\u00e1cil, simples e direta.<\/span><\/p>\n

Ao combinar ambos os prop\u00f3sitos, \u00e9 poss\u00edvel entender, em s\u00edntese, que \u00e0 medida em que organiza\u00e7\u00f5es crescem \u2013 e seus planos se tornam mais ambiciosos, com mais pessoas sob uma mesma gest\u00e3o \u2013 a \u200bcomplexidade de manter a organiza\u00e7\u00e3o de p\u00e9 tamb\u00e9m aumenta. Esse fator, que pode parecer irris\u00f3rio ou at\u00e9 mesmo \u201cintuitivo\u201d \u00e0 primeira vista, ganha cada vez mais aten\u00e7\u00e3o de empresas e executivos, especialmente no <\/span>setor de compras<\/b><\/a>.<\/span><\/p>\n

Mas, antes de entrar a fundo no setor, \u00e9 preciso entender o que \u00e9 a complexidade e como ela \u00e9 definida. No livro <\/span>\u200bManaging Complexity<\/span><\/i>,\u200b \u200bGeorge Rizevzki a define da seguinte forma:\u00a0<\/span><\/p>\n

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\u201cA complexidade \u00e9 uma propriedade de um sistema aberto que consiste em grande n\u00famero de componentes diversos, parcialmente aut\u00f4nomos, ricamente interconectados, muitas vezes chamados de agentes. N\u00e3o tem controle centralizado […] \u00e9 incerto sem ser aleat\u00f3rio\u201d.<\/span><\/i><\/h4>\n<\/blockquote>\n

Para al\u00e9m do lado negativo de criar incerteza, o autor ressalta que a complexidade traz \u2013 <\/span>como toda crise<\/b><\/a> \u2013 uma oportunidade para empresas de diferentes setores. A evolu\u00e7\u00e3o da <\/span>tecnologia<\/b><\/a> e da economia, al\u00e9m da globaliza\u00e7\u00e3o, s\u00e3o alguns dos efeitos positivos apresentados como resposta a esse fator ao longo do tempo.<\/span><\/p>\n

Em termos de setores, a cadeia de suprimentos \u00e9 citada como um exemplo, no livro, para ilustrar de forma clara como \u00e9 poss\u00edvel trazer melhorias por meio da supera\u00e7\u00e3o da complexidade em termos de incerteza e em meio a eventos imprevistos.<\/span><\/p>\n

Nesta mesma linha, veja tamb\u00e9m nosso artigo sobre como <\/b>tornar a cadeia de suprimentos mais resiliente<\/b><\/a>.<\/b><\/p>\n

Complexidade na cadeia de suprimentos<\/span><\/h2>\n

Dada a import\u00e2ncia do setor \u2013 e sua subsequente habilidade para lidar com o incerto e, portanto, com o complexo \u2013 executivos t\u00eam um olhar cada vez mais apurado neste t\u00f3pico. Se algum dia a gest\u00e3o da complexidade foi vista como uma tarefa secund\u00e1ria, hoje ela \u00e9 prioridade.<\/span><\/p>\n

Em n\u00fameros, \u200b<\/span>uma pesquisa realizada com Chief Procurement Officers (CPOs)<\/span><\/a> recentemente mostrou que o \u201cgerenciamento de complexidade\u201d se tornou um dos cinco principais objetivos anuais, como parte de seus programas de metas.<\/span><\/p>\n

Um estudo<\/span><\/a> aponta que h\u00e1 tr\u00eas tipos de complexidade na cadeia de suprimentos (est\u00e1tica, din\u00e2mica e de tomada de decis\u00e3o) os quais correspondem \u00e0 forma como s\u00e3o gerados: uma situa\u00e7\u00e3o f\u00edsica, caracter\u00edsticas organizacionais, de origem interna ou externa, de oferta ou demanda.<\/span><\/p>\n

Para resolv\u00ea-los, a abordagem comum \u00e9 a de reduzir ou eliminar a complexidade desnecess\u00e1ria nesse processo, e ent\u00e3o lidar com complexidade necess\u00e1ria para voltar a analis\u00e1-la. A complexidade “necess\u00e1ria” pode ser definida como o que o consumidor ou o mercado est\u00e3o dispostos a pagar, ou seja, algo que vai se transformar em uma vantagem competitiva.<\/span><\/p>\n

Outro estudo<\/span><\/a> oferece uma abordagem mais pragm\u00e1tica, resumindo as fontes de complexidade da cadeia de suprimentos da seguinte forma:<\/span><\/p>\n